役者って思いついたら吉日です。

（自社データがないので）あえて客先の検査データを逆輸入したり、客先の指摘を請うて重点検査品を指定、ないしは問題点を明確にし、重要性の順位づけをして不良つぶしに着手したこと。
品質責任者（リーダー）会議をスタートさせたこと。
協力工場（外注）への要請を通知、「第1期の目標は、品質水準を常識的な業界水準にまで引き上げること。

将来、品質管理活動をするための下地づくりである」「（これまで一部署、1個人が当面のトラブルに姑息な方法で切り抜けてきたのに対し）組織的かつ恒久的なトラブル解決をはかる」「第1期品質向上運動による不良率低減目標を（不良品を出荷しない応急策の達成により）返品ベースで1％台とする。 社内で判定、処分、手直しされる不良については、まず正確なデータを取り、状況を把握することに努める」

第1期は不良出荷防止という水際作戦の色彩が強いもので、真の体質改善は第2期以降が〈本格的な”質管理“に向けて〉Ｕ専務は辛抱しました。
まず「3S運動」から始めました。 しかし、主要受注先からのクレームが激しくなり会社の存亡の危機に瀕し、やむなく品質向上運動に着手せざるを得なくなっても「不良品を出荷しない」ところからスタートさせました。
急がば回れの迂回作戦です。

決して直ちに成果は上がらなかったのですが、芽は育ったとみて、いよいよ次のステップに進むことにしました。

秀逸は「視力検査の実施」でしょうか。 応急策に着手してもなかなか不良が減らないのに業を煮やした会社として（Ｕ専務として？）「たぶん」と、従業員全員を対象に視力検査を強制的に行ったのです。
命令に従わない者は配置転換もやむを得ないという強い姿勢で臨んでようやく全員を検査したところ、眼鏡使用勧告者、要眼鏡調整者が多数の従業員が老齢化し、老眼者が多かったという、笑うに笑えない事態が判明したわけで、要するに「目がよく見えない」ための不良が多かったのです。 視力を改善しただけで、バカバカしい不良が激減したということです。

笑ってすますわけにはいきません。 意外に、このテの不良原因がどこの会社にもころがっているのが実情です。
それでも、両面作戦をとっています。 すなわち、ベースとなるのは3S運動の思想だということで、とりあえずの不良品出荷防止という品質向上運動の第1期が（社長の息子である品質管理担当者により）軌道に乗りつつあるのを見てとるや、3S運動の再開（第2ステップ）を宣言しています。

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